Remuneração e Desempenho
Vanderlei Silva
Todos os empregados recebem uma remuneração que geralmente é compatível com a função que exercem.
As empresas que acreditam que podem melhorar sua produtividade e seus resultados por meio de um esquema de remuneração variável, devem fazer algumas perguntas antes de iniciar um programa dessa natureza.
A principal questão filosófica que deve ser analisada pelos dirigentes está relacionada com o perfil das pessoas que trabalham na empresa. O esquema de remuneração variável só produzirá os resultados desejados se existir na empresa um número suficiente de pessoas empreendedoras, independentes, que valorizem o sucesso obtido pelo esforço pessoal. Se os formadores de opinião da sua empresa tiverem esse perfil, você tem luz verde para avançar o programa.
Se as pessoas da sua empresa são empreendedoras e gostam de assumir riscos, então você deve perguntar:
Que nível de remuneração funcionará como estimulante para um melhor desempenho?
Quanto da remuneração deve ser fixo e quanto deve ser variável?
Como introduzir um esquema de remuneração de risco, considerando a cultura gerencial atual e outras particularidades do negócio?
Um esquema de remuneração variável que dependa da obtenção de resultados pode ser classificado como um esquema de remuneração de risco: a parte variável não é garantida. O empregado sabe que só receberá essa parcela da remuneração se seu desempenho e o desempenho da empresa corresponderem às expectativas.
Poucas pessoas, fora das áreas de vendas e produção, têm uma percepção favorável de um esquema em que uma parte da sua remuneração dependa do desempenho delas.
Para se sentirem seguras ao fazer seu planejamento financeiro individual, as pessoas esperam que a sua “remuneração total” seja administrável, previsível, controlável, com pouco espaço para surpresas.
A passagem para um esquema de remuneração variável, “de risco”, mesmo que envolvendo apenas uma parte da remuneração, é difícil para algumas empresas.
As percepções dos funcionários sobre um esquema de remuneração de risco variam de uma empresa para outra, conforme a cultura e características de cada negócio. A postura do dono do negócio é assimilada e imitada pelos empregados.
Nas empresas jovens e em crescimento, por exemplo, há maior disposição das pessoas para correr riscos.
Nas empresas estáveis, consolidadas e com muito tempo de existência, as pessoas geralmente estão mais acomodadas e preferem não correr riscos.
Há espaço para aceitação de risco nas empresas que atuam em mercados competitivos ou que são agressivas em termos de desenvolvimento de negócios.
Esquemas de remuneração de risco não são bem-vindos em empresas conservadoras ou que atuam em setores muito regulamentados.
Um esquema de remuneração variável deve prever uma “remuneração total” atraente. A proporção das partes “fixa” e “variável”, na composição da remuneração total, deve ser percebida como adequada pelas pessoas que receberão o incentivo.
A parte variável deve ser suficiente para elevar a “remuneração total” da pessoa acima dos níveis do mercado, considerando os padrões do segmento de atividade da empresa e da região geográfica onde ela está localizada.
Um desempenho excelente pressupõe uma remuneração excelente.
Quando a soma da parte variável com a parte fixa do salário for equivalente ao salário de mercado, a parte variável será percebida apenas como uma parcela integrante do salário fixo, e não como um incentivo.
O percentual da parte variável da remuneração deve ser suficiente para incentivar as pessoas, sem gerar efeitos colaterais indesejados.
Independente do título que cada parcela da remuneração possa ter, as pessoas sempre percebem sua remuneração como sendo o "total" das parcelas recebidas.
Num esquema de remuneração variável, a parte fixa pode ser estabelecida como um percentual do salário de mercado para o cargo, e a parte variável como dependente dos resultados obtidos.
A freqüência dos pagamentos deve ser função no nível de remuneração fixa mensal.
Se a remuneração fixa mensal estiver muito abaixo dos níveis pagos pelo mercado, a remuneração variável deve ser mensal. Nesse caso a remuneração variável tem tanto a conotação de incentivo como de complemento de salário.
Se a remuneração fixa estiver próxima dos níveis de mercado (90%, por exemplo), a remuneração variável pode ser paga trimestralmente ou semestralmente. Nesse caso a remuneração variável é essencialmente um incentivo.
O esquema de remuneração variável só faz sentido como sendo uma política de reconhecimento do desempenho dos profissionais.
Nas empresas onde o esquema pode ser bem recebido pelos empregados, resultados semelhantes poderiam ser obtidos com outros programas que não envolvessem remuneração. As pessoas que respondem bem aos desafios sabem que o dinheiro é só uma questão de tempo. Ele virá.
O esquema de remuneração variável põe esses empreendedores no controle da situação. Esse é o ponto que funciona como motivador.
Não se deve esperar que a maioria das pessoas responda favoravelmente ao programa. Para obter os resultados desejados, basta que os formadores de opinião e empreendedores aceitem o esquema. Os outros seguirão a sua liderança.
Se os formadores de opinião não forem empreendedores, o esquema terá a conotação de manipulação e seus efeitos tendem a ser controversos.
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Vanderlei Silva é consultor, especializado em ajudar empresas a remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profissionais. Para contatá-lo, envie e-mail para vsilva@promerito.com.br ou ligue para 31-2516-8425, em Belo Horizonte, MG.