Remuneração e Desempenho
Vanderlei Silva
Ao longo do tempo tem-se dado muita importância às “comunicações” dentro da empresa e das equipes como fator crítico para a obtenção de bons resultados.
Muito dinheiro tem sido investido pelas empresas em palestras e treinamentos com o objetivo de melhorar as habilidades de comunicação de seus colaboradores.
Os alvos principais desses investimentos são as pessoas em cargos de liderança, geralmente responsáveis por um departamento ou setor da empresa.
Ocorre que nem todas as pessoas têm uma propensão natural para ter um desempenho excelente na arte da “comunicação”, nem estão naturalmente “equipadas” para desenvolver essas habilidades tão alardeadas como críticas para o sucesso.
O dia a dia das empresas tem demonstrado que alguns gestores têm conseguido bons resultados mesmo não sendo bons comunicadores. Alguns deles gestores chegam até a ser criticados por colegas e superiores hierárquicos por essa falta de habilidade.
O que essas pessoas tidas como sem talento comunicativo fazem para obter bons resultados de suas equipes?
Talvez a resposta seja mais simples do que se possa imaginar: elas conseguem se entender com os membros de suas equipes porque compartilham a mesma opinião e a mesma forma de abordar os problemas e como encontrar a solução mais adequada em cada situação.
A falta de habilidade de comunicação está sendo compensada pelo compartilhamento de ideias, opiniões e pontos de vista similares.
A boa notícia é que afinar as opiniões sobre qualquer assunto é mais fácil e viável do que “desenvolver” habilidades que dependem essencialmente do jeito ou estilo da pessoa de fazer as coisas. “Mudar” crenças fundamentais das pessoas não é tarefa fácil. Mudar a opinião das pessoas é só uma questão de discutir o assunto de forma prática e lógica. O convencimento aqui não vai mexer com crenças profundas das pessoas, apenas vai mostrar de uma forma lógica o “outro lado da moeda”. E isso as pessoas estão mais dispostas a entender e, portanto, mais receptivas a mudar de opinião sobre esse ou aquele assunto.
Um processo de avaliação de desempenho pode ser montado levando essas premissas em conta.
A ideia do gestor como sendo o mestre, o doutor sabe-tudo, pode colocar nos ombros dele uma responsabilidade muito pesada.
Um sistema simples de avaliação de desempenho pode contemplar, por exemplo, a oportunidade de o “avaliado” também poder dar a sua opinião sobre o próprio desempenho. Ou seja, o processo de avaliação contemplaria a avaliação feita pelo gestor (o “avaliador”) e uma “autoavaliação” feita pelo avaliado.
Em situações normais, o avaliado sempre vai dar a ele mesmo uma avaliação igual ou um pouco superior à avaliação que o seu líder daria a ele em determinado fator de avaliação.
Porém, pode haver situações em que a percepção do avaliado seja muito diferente da percepção do avaliador em relação a alguns aspectos das tarefas do cargo, como a forma como elas devem ser executadas, os prazos de execução, a qualidade do trabalho e outros aspectos relevantes para a obtenção de um bom desempenho da equipe.
Há ainda as situações menos comuns em que o avaliador considera que o avaliado tem um desempenho bem melhor do que o próprio avaliado acredita que tenha.
Situações como essas se revelam ótimas oportunidades para que o avaliador e o avaliado discutam as suas diferenças de percepção.
Como o avaliador é o responsável pela equipe e superior hierárquico do avaliado, é sua responsabilidade tomar a iniciativa para esclarecer as eventuais diferenças numa conversa com o avaliado.
Ocorre que muitas vezes, não é só o avaliado que precisa rever seus pontos de vista e suas formas de trabalhar ou atuar. Mais frequentemente do que se supõe, quem precisa de um feedback é o próprio avaliador.
A maioria dos avaliadores tem dificuldade para dar um feedback aos membros de suas equipes, justamente pela natureza pouco estruturada dessas situações.
Por exemplo, tente pedir para alguém fazer uma redação com o título “Uma Folha de Papel em Branco”. A primeira reação da pessoa será de desânimo.
Agora dê para a mesma pessoa um texto contendo algum assunto com o qual ela tenha familiaridade e peça a ela para opinar. Provavelmente, em menos de trinta segundos a pessoa já terá alguma ideia sobre o que mudar no texto.
O processo de avaliação de desempenho pode contemplar um “feedback dirigido”, ou seja o avaliador e o avaliado devem concentrar seus esforços em encontrar uma forma de se entender, de falar a mesma língua, em relação a qualquer aspecto relevante que possa estar impedindo um bom desempenho do funcionário e da equipe.
Nas análises dos resultados do processo de avaliação de desempenho, essas diferenças de opinião dentro da equipe podem ser exploradas para melhorar o entrosamento da equipe. Sem necessidade de tentar mudar a personalidade ou “estilo profissional” de ninguém.
A exploração dessas divergências de opiniões dentro da equipe pode ainda fornecer informações importantes para o planejamento de diversas atividades relacionadas com recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento de pessoal, planejamento de carreiras e outros projetos correlatos.
Vanderlei Silva é consultor, especializado em ajudar empresas a remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profissionais. Para contatá-lo, envie e-mail para vsilva@promerito.com.br ou ligue para 31-2516-8425, em Belo Horizonte, MG.