Remuneração e Desempenho
Vanderlei Silva
As exigências de competências e as responsabilidades atribuídas aos cargos de diretores e gerentes são proporcionais ao tamanho da organização, medido principalmente pelo seu faturamento anual.
Isso é difícil de ser percebido pelos dirigentes de empresas familiares em rápido crescimento.
Os executivos proprietários tendem a pensar o futuro da empresa de forma linear, projetando o futuro a partir do passado recente. Esse comportamento não é de se estranhar, pois até gente supostamente muito bem preparada, como os analistas de Wall Street, pensam da mesma forma (quando, por exemplo, fazem previsão de crescimento das empresas de tecnologia).
Na realidade, o que deu certo no início da empresa, não necessariamente funcionará quando a empresa atingir um estágio mais avançado de desenvolvimento e volume de negócios.
No caso das empresas familiares, os próprios donos são seus diretores e gerentes enquanto a empresa é pequena. Geralmente são pessoas corajosas, determinadas e trabalhadoras que conseguem fazer o empreendimento crescer e, às vezes, atingir um faturamento anual na casa dos bilhões de reais, num tempo relativamente curto.
O primeiro sinal de alerta ocorre quando os donos não percebem que suas competências como gestores, em relação ao tamanho da empresa, já não são suficientes para manter o crescimento saudável do empreendimento. Nesse ponto deveria ser discutida a necessidade de trazer profissionais do mercado, com uma ficha comprovada de realizações, gente que “já esteve lá”, para os cargos estratégicos da empresa.
Utilizando a linguagem da administração de cargos e salários, não adianta preencher um cargo de Diretor de 2.000 pontos, digamos assim, com uma pessoa cuja competência seja suficiente apenas para ocupar um cargo de 1.000 pontos. (Os “pontos” são a expressão numérica do “tamanho” das competências exigidas e das responsabilidades atribuídas ao cargo). Uma pessoa com uma competência de 1000 pontos não vai dar conta do recado num cargo de 2.000 pontos. Mesmo que seja o dono da empresa.
Como se vê, simples técnicas tradicionais de administração de cargos e salários, quando aplicadas aos altos escalões da empresa, podem ajudar a garantir a continuidade e desenvolvimento da empresa sem sobressaltos.
Se na família dos proprietários não há ninguém com a competência para os cargos estratégicos, é melhor trazer reforços de fora. A família sempre ficará como controladora do negócio.
Sem o apoio de profissionais com a competência certa, os familiares no comando da empresa tenderão a fazer aquilo que na opinião deles vai dar resultados no curto prazo, limitando-se a seguir precedentes operacionais bem definidos, em vez de tomar decisões estratégicas.
Sem uma visão de longo prazo, e muitas vezes sem ao menos ter tido tempo físico de aprender as complexas e implacáveis leis dos negócios, os familiares acabam adotando estratégias que comprometem o futuro da empresa. Depois de derramado o leite, fica difícil consertar a situação. Como diz o ditado, “de boas intenções o inferno está cheio”.
Vanderlei Silva é consultor, especializado em ajudar empresas a remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profissionais. Para contatá-lo, envie e-mail para vsilva@promerito.com.br ou ligue para 31-2516-8425, em Belo Horizonte, MG.